Cynthia Dalvia
e Tharcisio Bierrenbach de Souza Santos,
São Paulo

Com um olhar atento, um leve sotaque carioca e um jeito todo paulista de ser, o engenheiro mecânico e economista René Paschier de Castro é hoje um dos maiores especialistas internacionais em suppy chain. O executivo ocupa a vice-presidência da área numa das maiores empresas de telecom dos Estados Unidos, a Bell South, que há dois anos centralizou suas atividades de gereciamento de cadeias de suprimentos.

Trata-se de um universo de 20 milhões de clientes de telefonia móvel distribuídos em 12 países - Estados Unidos, Brasil, Argentina, Uruguai, Chile, Peru , Equador, Colômbial, Venezuela, Guatemala, Nicarágua e Panamá. Para administrar investimentos anuaisem compras da ordem de US$ 2,7 bilhões, o segredo e Paschier foi adequar a equipe e estar cercado de um staff técnico de peso, procurando sempre respeitar as peculiaridades de cada grupo de executivos.

Após uma carreira de 30 anos de IBM, onde já era responsável pela área de supply chain, Paschier foi convidado a assumir a vice-presidência da Bell South nesta mesa área, como o desafio de centralizar todas as atividades nos doze países de cobertura. Não pensou duas vezes. Mudou-se para Atlanta (EUA), onde está sediada a Bell South, e deu início a um cauteloso processo de mudanças, que hoje resulta na excelência funcional de toda a equipe. Ele esteve em agosto na FAAP(Fundação Armando Alvares Penteado) para uma palestra aos alunos do MBA Executivo, quando concedeu entrevista à Revista Estratégica.

IBM para se tornar vice-presidente de uma dasmaiores empresas norteamericanas de Telecom?

A minha ida para a Bell South não foi planejada, embora sempre tivesse aberto a novos desafios e curiosidade de conhecer uma cultura diferente da IBM. Essa oportunidade surgiu por uma indicação, pois eu já fazia a organização de supply chain da América Latina na IBM. Aceitei a proposta e a encarei como um processo de complementação à minha carreira.

Como se sente, como brasileiro, numa posição empresarial tão importante internacionalmente?

Eu acho que o brasileiro tem uma escola muito boa para tratar de todas as situações. No meu caso, por ter trabalhado na IBM, reunia alguns predicados interessantes por conta das situações que vivemos neste país. Como um profissional de de background de manufactoring, passei por todo o processo das empresas de informática, os cerceamentos... Fui gerente da engenharia de fabricação na IBM, o que também foi um grande desafio pelas negociações com parceiros que eram clientes e concorrentes. Tínhamos também uma inflação alta, por isso negociávamos constantemente e era preciso ter muita criatividade... isso tudo cria um lastro incomum, desenvolvendo uma série de capacidades. Acho que o brasileiro desenvolve todos esses predicados, o que ajuda bastante.

O sr passou também por várias mudanças na IBM?

Passamos mudanças de estratégia, mudanças funcionais fortes com o novo gerenciamento de supply chain - uma das áreas mais verticalizadas da companhia Participei do início de tudo isso, o que foi uma experiência muito importante. Pelo próprio sistema da IBM, a gente concorria com a missão da fábrica. Competíamos com as fábricas de Guadalajara, EUA e Japão. Vivíamos sempre em competição, olhando para a operação, custos e qualidade.

O sr comentou em sua palestra na FAAP que foi pinçado da IBM para ser um agente de mudanças. Quais foram as grandes mudanças?

A Bell South estava procurando um profissional que não só trouxesse uma função nova, mas que centralizasse todo o processo de supply chain. Por isso, me considero um um agente de mudanças. Estava num novo ambiente, em outro país. Rapidamente vi que havia um 'gap' muito grande entre a IBM e a Bell South na mesma função: supply chain. Toda mudança traz desconforto, incertezas, principalmente por ter de trabalhar com todos esses países. Então, foi preciso muito cuidado em todo esse processo. O primeiro passo era ocupar o meu espaço porque em nenhum país havia essa função de supply chain centralizada. E aí vinha a pergunta de todos na Bell South: Quem é o René?

E quem é o René? Como o sr se definiria?

Um dos pontos importantes é a minha formação. Nas primeiras semanas, houve uma reunião na engenharia. A engenharia é um grupo dominante, de elite... eu sei porque vim da engenharia. Aproveitei para participar dessa reunião de headquarters com o principal executivo de cada país. A primeira coisa que falei pra eles é que eu estava muito contente com aquela oportunidade, principalmente porque éramos colegas. Disse de cara: "Eu sou engenheiro". Na seqüência disse que vinha da IBM. Dessa maneira, achei que estava me nivelando bem com eles. Depois contei um pouco do meu background, a minha função dentro da IBM na América Latina. Procurei estar perto de um staff técnico de engenharia e inclusive tive que mudar algumas pessoas, até para dar uma mensagem de que algumas coisas estavam mudando.

Como o sr avalia esses dois anos de mudança na Bell South?

Foi preciso ir devagar, respeitando as idiossincrasias de cada pessoa, de cada grupo. Quem quer uniformizar processos deve ser cauteloso com essas idiossincrasias. Há pessoas mais lentas e mais rápidas. Basicamente procurei trabalhar na excelência funcional. Afinal, eu estava lá para ajudar as pessoas a realizar melhor suas operações. Procurei trazer o grupo através de um sistema gerencial, de comunicação, criando um staff orientado de processos. Foi com esse papel de suporte que cheguei, mostrando que estávamos perdendo quando negociávamos individualmente. Com a centralização toda a empresa iria ganhar.

Após a quebra das Bells, qual a relação atual entre Bell Lab, Bell South e Bell Atlantic? Há algum tipo de concorrência ou os focos de atuação são muito diferentes?

A Bell Lab virou a Lucent, que hoje é um fornecedor nosso. É uma relação puramente de fornecedor-cliente. A Bell Atlantic é concorrente em algumas áreas de atuação. Mas a Bell South International opera na América Latina. A Bell Atlantic está operando nos Estados Unidos, e por isso é concorrente da Bell South Corporation. Por isso, não a consideramos propriamente como concorrente.

Qual é o grande diferencial da Bell South frente às concorrentes?

A Bell South é reconhecida pela qualidade dos serviços que presta. Por ser uma empresa de serviços, há uma grande preocupação com a qualidade. É uma empresa muito ética, muito conservadora nas práticas comerciais, financeiras e de governança corporativa. No caso específico da Bell South International, há vários programas sociais como o Pro Niño, que atua em praticamente todos os países da América Latina, suportando a escolaridade de vários grupos de crianças. A Bell South assume um papel de empresa cidadã nos locais onde atua.

Como garantir a satisfação de um universo de 20 milhões de clientes em todos esses países, levando-se em conta as diferenças culturais e sócio-econômicas?

Procuramos manter nossos clientes satisfeitos através da qualidade dos serviços, tendo uma tecnologia de ponta. É preciso ainda ter um mecanismo de feedbacks, para a identificação das expectativas dos clientes. Trata-se de um mercado que vai mudando muito e é preciso acompanhar essas mudanças, estar sempre atualizado. Para se ter uma idéia da velocidade da tecnologia, basta comparar os números. Quanto tempo foi necessário para se atingir 10 milhões de clientes? O telefone fixo levou 38 anos; o fax levou 22 anos; o telefone celular levou 9 anos e a internet levou 6 meses. Isso nos dá uma idéia dessa velocidade e uma dimensão por exemplo do que a IBM vive. Há tipos de negócios, como a informática, que giram muito rápido.

E quanto às apostas na tecnologia? Há algum tempo a idéia básica que TDMA era tecnologia de ponta estava aparentemente resolvida. Veio a segunda geração tecnológica e de repente TDMA não suportava transferência de dados. Como é operar uma base de 20 milhões de clientes com uma tecnologia tão instável?

Supply chain se assimila muito a manufactoring. As compras são muito rápidas, há uma variedade de modelos, inventário. As outras cadeias que nós compramos, que são cadeias de infra-estrutura, têm um giro muito mais lento. Nestes casos, é preciso ter um road map tecnológico para que se saiba muito bem para onde se está indo. As companhias Bell South International optaram pelo CDMA para os clientes mais altos, clientes corporativos, pela capacidade de prover dados. O TDMA é usado para as classes D e E, mercado de pré-pagos, ou seja, mercado de preço e de volume.

Quais são os tipos de produtos em constante negociação pela Bell South?

A nossa carteira é bem variada. Hand sets, celulares, infraestrutura, softwares corporativos, softwares para gerenciar plataformas operacionais e compras relacionadas a despesas: aluguéis, advertising em marketing e contratos de manutenção da infra-estrutura.

Como o sr avalia a aplicação do supply chain nas empresas de telecomunicações brasileiras?

O supply chain no Brasil tem de se posicionar corretamente na organização. A IBM fez isso no início dos anos 90 por conta do valor agregado que o supply chain poderia trazer para o negócio. Não acho que no Brasil o supply chain esteja posicionado adequadamente, em termos operacionais.

Não se dá à atividade a importância devida?

Acho que é tudo uma questão de aculturamento. Há setores em que o supply chain é bem feito, justamente porque é vital. Por exemplo: o setor automotivo. Mas a maioria dos setores que cuida bem do supply chain o faz quando o caminho é crítico, quando deveria ser ao contrário, para que se construa em cima disso.

Há ganhos para o consumidor final?

Sem dúvidas. A empresa que compra melhor pode vender melhor também. O ganho está nos preços dos produtos.

A Bell South continuará se reposicionando tecnologicamente? Como o sr enxerga essa tecnologia mutante?

Acho que esse período em que a tecnologia ditava as regras acabou. Hoje é o consumidor e o mercado que definem as mudanças e a tecnologia deve suportar isso e esse é o modelo correto. Essa foi a grande mudança na IBM. A Bell South tomou a decisão de fazer esse over lay por causa do cliente. Quem dita as regras agora é o mercado.

Como o sr enxerga os requisitos da sua clientela de América Latina. Há algum tipo de uniformidade de país para país?

Há uma desuniformidade. Eu trabalho com muitos modelos de celulares. Não podemos ter poucos modelos na América Latina por conta das idiossincrasias. Há países que não gostam de determinadas marcas, outros não gostam de outras. Por nós, gostaríamos de afunilar. Por outro lado, não podemos porque devemos dar uma flexibilidade para o mercado.

Como é a resposta dos executivos locais às políticas da Bell South?

Eles entendem que precisam fazer o supply chain. O 'como fazer'obedece a algumas instruções que estipulamos. A gente tem a experiência em que usamos como modelo o projeto 'very low', que foi um projeto centralizado de grande sucesso em aceitação do produto, qualidade e custo. O importante é sempre ter pessoas que garantam essa centralização, conversar com fornecedores e clientes. Procuro colocar pessoas de confiança em todos os países em que atuamos, para garantir a uniformidade do trabalho.

Esses países têm estágios de desenvolvimento diferentes, o que reflete na reação e nos resultados dos executivos. Isso impacta no dia-a-dia do supply chain management?

Sim. Por isso mesmo as pessoas são muito importantes na operacionalização do supply chain management. Mas essas são variáveis com as quais temos de conviver. Quanto mais experiente for a organização, melhor ela lida com isso. Uma das minhas prioridades é estudar com a diretoria de RH como vamos fazer um up grade no skill. Temos problemas de replacement, claro. Se eu perco, por exemplo, o executivo da Colômbia estou perdido porque não tenho substituto dentro da organização na Colômbia. É preciso saber conviver com as dificuldades de cada país.

Nesse aspecto, ser um brasileiro ajuda por conta de todas as crises que passamos aqui e do jogo-de-cintura que temos de desenvolver?

Sem dúvida. Claro que dificuldades há em todos os países, inclusive nos Estados Unidos. Mas o fato de ser um brasileiro ajuda sim. E a maior prova de que a centralização do supply chain management deu certo é que as ligações e pedidos de consulta ocorrem o tempo todo. Antigamente ninguém sabia para quem ligar quando precisava se aconselhar e hoje isso já está muito claro.

Como o sr avalia o ensino de administração no Brasil? Qual conselho o sr daria aos alunos que desejam chegar a altos cargos?

Acho que ainda há um caminho a ser trilhado pelas universidades. Poucas são as universidades que tratam o supply chain adequadamente, que mostram sua devida importância para os alunos. Há boas faculdades, mas é preciso dar mais atenção a alguns pontos. Creio que um bom caminho seria as universidades se aproximarem mais do mercado para pedir um feed back sobre seus estagiários e fazer disso uma oportunidade de melhoria. Quanto aos alunos, acho que o caminho é a especialização. Quem fica muito na administração genérica acaba virando um burocrata de escritório. O importante é se especializar, procurar conhecer bem um assunto e seguir carreira nesse caminho.

"A empresa que compra melhor pode vender melhor também. O ganho está nos preços dos produtos"