I Provavelmente jamais imaginou que sua obra teria, 5 séculos mais tarde, a importância que amealhou nos meios acadêmicos e empresariais, muito menos que a aplicação de suas idéias fosse possível em organizações outras que não os principados de outrora.

De seu nome surgiu o adjetivo “maquiavélico” que usualmente designa político ou administrador ardiloso, que pratica maldades sem escrúpulo ou ressentimento para atingir objetivos e interesses pessoais.

Trata-se de adjetivação nem sempre justa, pois o que Maquiavel escreveu pode ser aplicado com propriedade no exercício da liderança, sem prejudicar liderados, concorrentes ou clientes.

Já Max Weber, pensador alemão de formação eclética, que transitou por diversas ciências, notadamente economia, política e sociologia, com igual desenvoltura, legou-nos, dentre outras teses, o “idealtipo” de organização burocrática ainda muito empregado, correta e incorretamente, tanto na esfera pública como privada.

Neste breve estudo, trechos das obras ou idéias desses dois pensadores serão destacados para se estabelecer um paralelo com modelos de gestão praticados por líderes organizacionais.

Maquiavel

De Maquiavel, foram selecionadas algumas passagens de “O Príncipe”, saber:

Cap 2 – Dos principados hereditários

“O príncipe que tiver aptidão vulgar manterá seu Estado. É mais fácil conservar os Estados pelos principados hereditários (posse antiga). O príncipe natural quase não tem causas para ofender seus súditos.

A mutação deixa sempre a esperança de nova mutação”.

Essa passagem é comparável ao gerente que ascende ao cargo por sucessivas promoções versus o profissional contratado por indicação, para implementar mudanças e “salvar” a organização. Se, ao primeiro, creditam-se os méritos de ser “prata da casa” e as suspeitas de estar viciado com a estrutura, o último será sempre testado, pelos chefes e pelos liderados e, se não demonstrar competência de imediato, gerará a expectativa por novas mudanças. O gerente promovido, por vezes afasta colaboradores, sob o pretexto de “limpeza” ou arrumação da casa. Quem chega de fora, tende a demitir membros da equipe, as cobranças da organização.

Cap 3 – Dos principados mistos

“Para prosseguir com toda a segurança, basta extinguir toda a linhagem do príncipe que governava.

Quando se conquistam Estados de linguagem, costumes e governos diferentes, fica difícil mantê-los.

Uma boa fórmula é o príncipe ir lá residir, pois poderá assim ver imediatamente as desordens e então sufocá-las. O país é menos pilhado pelos ministros.

Outra fórmula é enviar colônias para alguns dos lugares conquistados. Terá de lesar alguns para tirar-lhes terras para dar aos colonos. Os lesados, dispersos e pobres, não o incomodarão. Os demais, por temor, também não incomodarão. Deve-se então animar ou matar os homens, pois eles se vingam das pequenas ofensas, mas não podem se vingar das grandes. Assim, o mal que se fizer aos homens deve ser tal que não se tema a vingança.

Se, em vez de colônias, mantiver exércitos, gastará mais e ofenderá mais os habitantes.”

A analogia é muito comum hoje em dia, nos casos de fusões e aquisições, principalmente quando envolve organizações de países diferentes. Brasileiros atingidos por privatizações com aquisições por grupos estrangeiros conhecem bem esse fato. A empresa adquirente sempre coloca nos cargos chaves na empresa adquirida algumas pessoas da confiança da cúpula. Mas precisa manter gente antiga, tanto para que lhes indiquem os caminhos, como para tentar demonstrar que não vão demitir em massa.

Havendo dúvida ou possibilidade de confronto, é mais prático demitir todo um departamento do que manter remanescentes rancorosos e condoídos pelas maldades feitas aos antigos colegas. Há uma espécie de “patriotismo” organizacional, semelhante ao caso da venda do Banespa ao Santander, onde pessoas que lá trabalharam durante décadas, e até mesmo exfuncionários, já aposentados, unem-se para protestar, tanto contra o governo, pela decisão da venda, quanto contra o banco adquirente.

Cap 5 – Como se deve governar os principados que, antes de serem conquistados, viviam segundo suas leis.

“Destruir os países; Ir para lá e lá viver; Deixá-los viver segundo suas leis e cobrar tributo depois de formar um governo de poucas pessoas e conservar sua amizade”.

Às vezes a importância de uma aquisição reside na imagem e na reputação da empresa adquirida. Neste caso, é comum o adquirente manter o nome original do adquirido e cobrar participação nos negócios gerados. Às vezes, o que mais interessa são as instalações do que o nome. Neste caso, a marca é imediatamente alterada e ocupam-se os espaços. Faz-se o mesmo quando a aquisição visa mais eliminar um concorrente do que ampliar os negócios, a exemplo do que acaba de fazer a empresa Folha da Manhã ao adquirir o jornal Vale Paraibano. Liquidou-o e utiliza suas instalações para imprimir a Folha Vale do Paraíba.

Cap 6 – Os principados novos adquiridos pelas suas próprias armas e pelos seus talentos “Não há coisa mais difícil de se tratar e de êxito mais duvidoso nem de manejo mais perigoso do que aventurar-se alguém a impor novas instituições, pois aqueles que as impõe têm como inimigos todos a quem a ordem antiga aproveitava e como tíbios defensores apenas os que poderão se aproveitar da nova.

A tibeza resulta do medo aos adversários e da incredulidade dos homens que não acreditam verdadeiramente numa coisa nova enquanto não vêem realizada uma experiência firme. Todos os profetas bem armados saíram-se vencedores e os desarmados vencidos.”

Pensamento de grande aplicação em tempos de mudanças constantes. É muito difícil liderar uma equipe, um departamento ou uma empresa inteira num processo de mudança. Basta iniciar uma mudança, ainda que correta e inevitável, para se amealhar inúmeros adversários até então vivendo na “zona de conforto”.

Será preciso tratar a muitos como Cristo tratou a São Tomé, ou seja, mostrar o perigo atual e as possibilidades de sucesso da mudança para que acreditem nela.

Somente líderes bem preparados têm sucesso nas mudanças.

Cap 7 – Dos principados novos que se obtém pela força e pela sorte alheia “Pode ser fácil conquistar, mas é difícil manter. São príncipes novos, sabem manter, a não ser por singular virtú, ou não dispõem de forças fiéis. Não têm tempo de criar raízes.

Engana-se aquele que pensa que entre grandes personagens as benfeitorias recentes fazem esquecer as antigas ofensas.”

É o caso clássico de quem ascende graças à infelicidade do antecessor. Se não restar claro a não participação na desgraça alheia e se não for o novo líder muito bom, não terá sucesso. É o mesmo o destino daquele que, para chegar ao cargo de comando, praticou maldades, injustiças e delação. Ainda que prometa comportamento leal e honesto, a lembrança das antigas ofensas estará viva nas mentes dos subordinados.

Cap 8 – Daqueles que chegam ao principado pela perfídia

“Há duas maneiras de se chegar ao principado sem ser pelo talento ou sorte:

a) Por meio pérfido ou criminoso.

b) Por favor de outros cidadãos.

Ao se apoderar de um país, convém ao ocupante pensar em todas as crueldades de uma só vez e não voltar a praticá-las, para tranqüilizar os homens e conquistá-los por seus benefícios.”

Qualquer que seja o caminho para o cargo de comando, se houver demissão a ser feita, que se faça de pronto. Não é bem vista a atitude de “fritar” pessoas, ou seja, pressionar até que peçam demissão. Feito o “serviço sujo”, deve o chefe passar a gerenciar com competência e justiça.

Se o caminho envolveu apadrinhamento ou método ardiloso, mais um motivo para o chefe eliminar de vez quem o ameaça. Como o tempo, os remanescentes acabam se acostumando com a antiga lei: “Manda quem pode, obedece quem tem juízo”.

Cap 9 – Do principado civil

“Alguém que se torna príncipe pelo favor de seus cidadãos ou pelos grandes, disso resulta: principado, liberdade ou desregramento. Quem chegar a príncipe com a ajuda do povo, deve conservar sempre sua amizade. Quem chegar a príncipe contra o povo, pelo favor dos grandes, deve esforçar-se por aliciar o povo”.

Em muitas organizações pratica-se a gestão participativa e, em algumas, os subordinados também opinam sobre a escolha do novo chefe. É inegável que aquele que ascende ao cargo por esse caminho, sente-se prestigiado, porém com o dever moral de manter a amizade com os subordinados. Se não souber se impor, algum subordinado pode vir a “cobrar” favores em troca do apoio dado.

Quem ascende ao cargo por imposição superior, deve o quando antes conquistar a confiança dos subordinados e mostrar a que veio.

12 – Quantas espécies há de guerreiros e soldados mercenários

“Os principais alicerces de todos os Estados são as boas leis e as boas armas. Não é bom assentar a segurança em armas mercenárias.”

Esta passagem se aplica ao empresário que, em vez de prestigiar a “prata da casa”, dá ouvidos constantes às opiniões de consultores externos ou assessores bajuladores, nem sempre comprometidos com os objetivos da organização e que, muitas vezes, ganha pequenas fortunas para propor aquilo que os empregados já conheciam, praticavam ou haviam sugerido.

Aquele que assenta sua gestão exclusivamente no apoio externo corre o risco de perder tudo pelo não envolvimento da equipe e pelo desaparecimento de quem consultou sem envolvimento.

Os consultores externos são bem vindos apenas se auxiliam e capacitam as equipes a andar pelas próprias pernas quando seu trabalho se encerrar.

Cap 13 – Dos soldados auxiliares, mistos ou próprios.

“Armas auxiliares podem ser boas e proveitosas, mas são quase sempre ruins: quem perde, fica vencido; se ganha, fica prisioneiro delas. Nos exércitos mercenários, a preguiça e a covardia no combate são o maior perigo. Nos auxiliares, o maior perigo é a valentia. Armas alheias, ou nos caem nas costas, ou nos pesam, ou nos apertam.” É o caso da constante comparação entre criar a estrutura e fazer o serviço versus terceirizar ou manter mão de obra temporária constantemente. Terceizados e mão de obra temporária nunca assumem realmente os objetivos da organização contratante por não terem vínculos e serem passageiros.

Cap 14 – Do que respeita ao príncipe no tocante à guerra.

“Os príncipes perdem seus Estados quando se dedicam mais à voluptuosidade do que às armas. Ele nunca deve afastar o pensamento do exercício da guerra, o que se consegue pelas obras e pelo espírito”. Ainda há muitos empresários que confundem p ropriedade com gestão. Quando isso acontece, as conseqüências são normalmente desastrosas. Misturam a conta bancária da pessoa jurídica com a da pessoa física, compram bens de uso particular com o orçamento da empresa e nem sempre mantém o pensamento nos negócios. Exploram e sufocam as próprias empresas. Há muitas empresas semi-falidas em mãos de empresários ricos.

Cão 15 – Das coisas pelas quais os homens e sobretudo os príncipes ganham censura ou louvor. “O príncipe que deseja manter sua posição precisa também aprender a não ser bom e a servir ou não dessa faculdade de acordo com a necessidade”.

Trata-se do popular adágio “ninguém admira um chefe frouxo”. Por mais que isso possa doer, um chefe tem de saber usar o poder e a força quando necessários, ou seja, combinar de modo apropriado, nas palavras de Douglas McGregor, os estilos “X” e “Y”. Muita conversa e pouca ação passa a idéia de fraqueza e compromete o resultado. Os gerentes não existem para fazer relações públicas com seus subordinados, mas para garantir os objetivos.

Cap 17 – Da crueldade e da clemência e de qual é melhor: ser amado ou temido

“Todo príncipe deve desejar ser compassivo e não cruel. O príncipe novo é o que tem maior dificuldade em evitar a fama de cruel. Se só se puder ser uma coisa, é menos mal ser temido que amado. Amizade que se conquista com dinheiro e não com o coração de nada servirá quando dela precisarmos. Os homens hesitarão menos em prejudicar um homem amado que um temido.

O príncipe deve se fazer temer, pois, se não conseguir a amizade, fugirá à inimizade. Deve se abster de tocar nos bens de outrem, porque os homens esquecem mais depressa a morte de seu pai do que a perda do patrimônio. Nunca faltarão ocasiões para se confiscar os bens”.

Estas idéias referem-se novamente à chegada de um novo líder, às expectativas e às respostas dos subordinados. Exceção feita àqueles que chegam com a missão de “fazer uma limpeza” na organização, e por isso já chegam temidos, aparentemente a maioria dos líderes recém chegados é orientada a conquistar de imediato a simpatia dos colegas e dos subordinados, ou seja, devem ser amados. Se não for possível, tentam ser (ou se passar por) temidos, forma muito usual de impor respeito (pela ameaça). Acabará transformando em amigos “pro tempore” eventuais inimigos.

Porém, conquistar simpatias (amizades) por meio de promessas de recompensas, de nada valerá quando precisar realmente delas. É melhor conquistá-las pela competência.

De certa forma, o texto também se aplica à eterna insatisfação dos subordinados e à facilidade com que renderão vassalagem a um novo líder.

Cap 18 – Como os príncipes devem honrar sua palavra

“Existem 2 maneiras de se combater: pelas leis e pela força. A primeira é própria dos homens e a segunda dos animais. O príncipe precisa saber ser animal e homem.

Os homens são tão simples e tão obedientes às necessidades do momento que quem engana encontra sempre quem se deixa enganar. Se não tiver tais qualidades, convém ao príncipe parecer que as tenha. O príncipe deve evitar que saia de sua boca palavra que não tenha as qualidades: misericórdia, fidelidade, integridade e religião.”

O líder deve agir de acordo com o regulamento. E também com toda a força que seu cargo permitir, principalmente em situações onde o regulamento é fraco ou omisso. “Quando o navio está afundando, o comandante dá ordens, não convoca reuniões”, diz Peter Drucker, um dos maiores pensadores da administração do século XX. Não deve também o líder prometer o que não pode cumprir, nem contratar o que não puder entregar.

Cap 25 – Quanto pode a sorte nas coisas humanas e como é possível fazer-lhe frente “A fortuna é, quando muito, metade de nossas obras, mas a outra metade nos cabe governar. A sorte demonstra suas forças onde nada se ergueu para resisti-la e ataca onde sabe não existirem muralhas para lhe fazer frente. Um príncipe que depende exclusivamente da sorte, cai quando ela muda”.

Para este pensamento, existe um adágio clássico na administração: “Não existe sorte (fortuna) no mundo dos negócios. O que existe é a perfeita combinação entre competência e oportunidade. Quem for competente saberá encontrar as melhores oportunidades”.

Lê-se, constantemente, à respeito do misticismo deste ou daquele empresário ou executivo. Lê-se ainda sobre quem jamais toma decisão sem consultar seus protetores ou sem carregar seus amuletos. O problema é que nada disso poderá ser invocado em caso de fracasso, assim como nada substituirá o planejamento adequado e a correta tomada de decisão. A “sorte” costuma sorrir para quem se prepara e trabalha duro.

Conclusão sobre Maquiavel:

A maioria de suas lições pode ser facilmente adaptada à gestão de organizações. Servem tanto para explicar como para orientar o comportamento dos líderes.

Existem tanto aqueles que são maquiavélicos, no mau sentido da palavra, quanto os que muito aprenderiam sobre estratégias de gestão de equipes e empresas para obtenção de resultados se estudassem Maquiavel.

A literatura gerencial é farta de bons autores e boas obras sobre o comportamento do líder. Poucas, contudo, vão tão diretamente ao ponto quando o velho e objetivo Maquiavel.

Max Weber

Quanto ao trabalho de Weber, esta análise ficará restrita ao “Idealtipo” de Burocracia.

As organizações, públicas ou privadas, são burocráticas. Porém, o idealtipo (ou tipo ideal) de burocracia proposto por Weber precisa ser analisado à luz das práticas gerenciais da época, uma vez que o conceito original foi alvo de inúmeras disfunções ao longo do tempo e, recorde-se, modelos holísticos e virtuais de gestão somente apareceram na segunda metade do século passado, juntamente com a informática e as organizações modernas.

À época de We b e r, o mundo empresarial era dominado pelo chamado “capitalismo selvagem”. A Revolução Industrial iniciada no final no século XVIII estava, literalmente, a todo o vapor, as máquinas equipavam as indústrias que cresciam cada vez mais surgiam e a produção aumentava graças aos princípios da Administração Científica, proposta por Frederick Taylor e pelos teóricos de administração que se seguiram.

A estrutura funcional das empresas era cópia dos modelos da Igreja e das organizações militares, onde predominavam o controle e a centralização das decisões, sem qualquer participação dos subordinados, até porque eram praticamente semi-analfabetos e pouco conheciam além do que lhes era ensinado a propósito de treinamento para tarefas específicas.

Os gerentes conquistaram enorme importância, principalmente após a publicação dos trabalhos de Henri Fayol sobre O Processo Administrativo e As Funções do Administrador. Contudo, cresceu-lhes também a prepotência.

Como não se falava em Relações Humanas (os primeiros trabalhos foram publicados por George Elton Mayo em 1932), o ambiente nas indústrias era parecido com o retratado por Charles Chaplin no filme ‘Tempos Modernos”: submissão e alienação do trabalhador, com a frustração pessoal agravada pela arrogância gerencial.

Na administração de empresas, o Idealtipo de Burocracia de Weber começa a ser aplicado nos anos 40, como forma de conter o ímpeto gerencial, disciplinandolhes a conduta e canalizando seus esforços para os objetivos da organização e não para a satisfação de suas vaidades pessoais e aspirações por status e poder.

Em linhas gerais, Weber pregava:

- Formalização das rotinas e dos procedimentos (por escrito)

- Divisão do trabalho.

- Clara definição e respeito à hierarquia.

- Impessoalidade nos relacionamentos.

- Competência técnica como requisito para contratação, avaliação e promoções.

- Separação entre propriedade e gestão.

- Profissionalização do empregado.

Esse idealtipo de burocracia definia claramente os papéis de gerentes e empregados, além de amarrar as diretrizes da empresa de tal forma às rotinas de trabalho que será quase impossível agir discricionariamente.

Porém, a má compreensão do conceito weberiano de burocracia e a vontade de permanecer nos postos conquistados acabou por produzir algumas disfunções, dentre as quais destacam-se: - Despersonalização do relacionamento.

- As diretrizes passaram a ter valor próprio e foram centralizadas nos superiores. - Excesso de formalismo e de papéis, gerando lentidão.

- Necessidade de exibição de sinais externos de autoridade.

- Conformidade com as regras, que nem sempre estavam corretas.

- Propensão à defesa de pressões externas.

- Resistência a mudanças.

Conclusão sobre Weber Pode-se até cogitar que Weber, para a administração, teria sido um pouco “neo-maquiavélico”, embora isso se deva mais à prática do que à gramática, uma vez que os gerentes utilizaram seus princípios para construir feudos e firmaremse nos cargos.

Porém, é inegável que seu idealtipo de burocracia propiciou às organizações, inclusive as modernas, uma estruturação competente que, se bem utilizada, garante aos gestores as ferramentas necessárias ao controle do bom desempenho e aos empregados, por contrato, a certeza de suas prerrogativas e obrigações, livrando-os parcialmente do ímpeto selvagem anterior à normatização.

Se, por um lado, condenam-se as organizações excessivamente burocráticas, pela lentidão, alto custo operacional e pouca efetividade, por outro, não se concebe uma empresa totalmente sem burocracia. A burocracia acaba sendo algo como o remédio: em doses fracas, não surte efeito e a overdose pode levar à morte.